“Plans are nothing; planning is everything”. Dwight D. Eisenhower
Das Setzen von Zielen ist, neben dem Ausrichten des Unternehmens an einer geeigneten Strategie und dem Herstellen von leistungsfähigen Strukturen, eine der wesentlichen Aufgaben des Managements eines Unternehmens.
So, oder so ähnlich habe ich das wohl vor gefühlten 20 Jahren im Studium gelernt. Aus meiner Sicht hat sich daran nicht viel verändert.
Es ist nach wie vor wichtig eine klare Strategie zu haben, dafür passende Strukturen, und sich quer durch die Organisation konsistente Ziele zu setzen. Der große Unterschied zu früher scheint im Planungshorizont zu liegen.
Wo man sich früher vielleicht noch 3 oder 5 Jahresziele gesetzt hat, wird heute oft in wesentlich kürzeren Zyklen geplant. Das kann so weit gehen, dass in agilen Projekten, ob groß oder klein, nur noch die nächsten 2-3 Sprints (je 2-4 Wochen) konkret verplant werden. Längerfristig hat und braucht jeder zwar sicherlich nach wie vor auch klare Vorstellungen, aber nur richtungsweisend und in groben Zügen.
Vor nicht allzu langer Zeit war der Fokus oft, sich Ziele zu setzen und diese mit möglichst geringer Abweichung zu verfolgen. Mittlerweile sieht man es vielleicht aber etwas flexibler: Gesetzte Ziele werden auch jetzt stetig verfolgt, sollten jedoch bei Bedarf rasch verändert werden können, sobald man merkt, dass sie nicht mehr gut passen.
So unterschiedlich sind diese 2 Ansätze nicht. Jedoch haben sie einen sehr unterschiedlichen zeitlichen Horizont – langfristige oder kurzfristige Sichtweise.
Wenn sich also der Zyklus der Zielsetzung durch die Digitalisierung und der damit verbundenen Notwendigkeit kurzfristiger reagieren zu können, ändert, stellt sich die Frage, welche Auswirkungen das auf unser Tun in den Unternehmen hat und wie man dies neu verankern kann.
Wie viele bereits schmerzhaft entdeckt haben, sind die Auswirkungen vielfältig: Da wären zuerst offensichtlich die Unternehmensziele, die auf der Webseite stehen, im Geschäftsbericht und an vielen anderen Veröffentlichungen auch. An dieser Stelle gibt es jetzt schon große Vorsicht, denn das betrifft ja die Kommunikation nach außen. Und hier will man keine Fehler machen.
Wie sieht es aber mit der internen Zielsetzung für die Abteilungen, Teams und Personen aus? Die Jahresziele für die Mitarbeiter beispielsweise. Stellen Sie sich vor, Sie sind eine Führungskraft und müssen Ihre Projekte in kurzen Zyklen abwickeln, da Sie gar noch nicht genau wissen, welche Anforderungen Sie am Jahresende haben werden, um ihr Geschäft sicherzustellen.
Vielleicht haben Sie längst begonnen, die Projekte agil abzuwickeln, um sich nicht auf lange Planungshorizonte einlassen zu müssen. Gleichzeitig sind Sie aber eventuell durch etablierte Prozesse veranlasst, mit ihren Mitarbeitern Jahresziele zu vereinbaren. Sie setzen sich also mit ihren Mitarbeitern längere Zielhorizonte als für ihr Geschäft. Ist etwas falsch gelaufen? Gibt es hier einen Reparaturbedarf?
Wie können also Ziele aussehen, die agilen Anforderungen entsprechen?
- Auf die Vision und/oder den Unternehmenszweck ausgerichtet
- Fokussiert, wenige statt viele (vielleicht nur 2 oder 3)
- Transparent, sodass die Kollegen sehen können was einem wichtig ist
- Iterativ in kurzen Zyklen inkl. Feedback in diesen Zyklen (vielleicht für ein Quartal?)
- Unmittelbares Anpassen der Ziele, wenn sich etwas verändert. Welchen Grund sollte es geben, ein Ziel zu verfolgen, das keinen besonderen Sinn mehr hat?
- Und natürlich sollten sie messbar, eindeutig, nachvollziehbar, etc. sein
Wahrscheinlich könnte man dazu einige weitere Anforderungen auflisten. Was sich aber scheinbar in vielen Firmen gerade ändert, ist der Zeithorizont der Ziele.
Um das zu unterstreichen, möchte ich auf drei bereits sehr bekannte Ansätze hinweisen, die im agilen bzw. im VUCA Kontext Verwendung finden:
Scrum – auf Projektebene
Scrum ist eine Projektmanagement-Methode, die unter anderem auf kurze Zyklen setzt. Es geht darum, langfristig Produktvisionen anzupeilen und nur kurzfristig klare konkrete Ziele zu setzen. Diese Methode ist bereits so weit verbreitet, dass man sie mittlerweile in der einen oder anderen Art in fast jedem Unternehmen findet, welches sich mit Digitalisierung beschäftigt.
OKRs – auf Organisationsebene
„Objectives and Key Results“ (OKRs) sind ein agiles Framework für Zielsetzung und Performance-Management auf Organisationsebene. Mit OKRs lässt sich die Strategie eines Unternehmens herunterbrechen, abstimmen, und mit messbaren Zielen der Organisation so verbinden, dass Mitarbeiter besser eingebunden werden können.
Das betrifft Unternehmensziele, Teamziele und persönliche Ziele. Letztlich geht es darum auf Basis agiler Prinzipien, iterativ und transparent über Ziele und Fortschritt zu sprechen, und es geht darum, objektiv und über Teamgrenzen hinweg zu denken, Learnings zu teilen und schnell nach zu justieren. Letztendlich wird das damit
unternehmensweit auf Führung, Strategie und Zusammenarbeit übertragen.
Somit helfen OKRs dabei, Teams strategisch auf einer Ebene oberhalb des Projektmanagements auszurichten, sodass diese stärker an einem Strang ziehen und sich auch überhaupt erst bewusst machen, für welchen höheren Zweck Dinge getan werden. Daher funktionieren OKRs auch als Transformationstool, welches an den
entscheidenden Handlungsfeldern der Digitalisierung an der Unternehmenskultur und im Organisationsdesign ansetzt.
Die große Herausforderung bei OKRs liegt in der Abstimmung zwischen Big Picture und Individual- oder Teamzielen und das anpassen in kurzen Abständen.
Ein bis zwei Mitarbeitergespräche im Jahr sind im agilen Kontext zu wenig, da es innerhalb eines so großen Abstandes nicht möglich ist, ein angemessenes Feedback zu geben.
Auf jeden Fall bietet das aber einen Lösungsansatz für das Arbeiten mit Zielen in kurzen Zyklen.
Effectuation – aus Sicht des Top-Managements
Effectuation ist eine strategische und operative Herangehensweise für die VUCA-Welt. Wenn man das Ziel noch nicht „fassen“ kann, weil es sich zu schnell verändert, macht es auch wenig Sinn, sich langfristige Ziele zu setzen, die nur auf Annahmen beruhen.
Effectuation fokussiert auf all das, was wir durch unser Handeln gestalten können, wenn die Basis für Vorhersage und Planung fehlt: Alles, was ich steuernd gestalten kann, brauche ich nicht vorherzusagen. Gestaltbar ist all das, was auf vorhandenen Mitteln basiert, und einen leistbaren Verlust aufweist. Gestaltbar ist auch, was durch Zufälle und geänderte Umstände möglich wird und was sich durch Vereinbarungen mit Partnern ergibt.
Effectuation steht für sehr praktische Faustregeln zum
- Loslegen
- Risiko begrenzen
- Partnerschaften auszuhandeln und
- mit dem Zufall kooperieren.
Firmen die Effectuation anwenden, verbringen weniger Zeit am Schreibtisch und Handeln rasch. Sie tun oft das Gegenteil dessen, was im klassischen Management-Leitfaden steht.
Nicht Planen steht im Vordergrund, sondern das Arbeiten mit der vorhandenen Situation.
Auch wenn Scrum, OKRs und Effectuation sehr unterschiedliche Bereiche bedienen, so bauen sie doch auf sehr ähnlichen Prinzipien auf. Es geht unter anderem darum Lösungen anzubieten, die uns in der Schnelllebigkeit der VUCA Welt unterstützen können.
Referenz zu Scrum:
https://www.scrumalliance.org/learn-about-scrum/scrum-elearning-series
Referenz und weitere Quellen zu OKRs:
https://en.wikipedia.org/wiki/OKR
https://medium.com/the-new-worker/agiles-ziel-performance-management-mit-okrs-e0316a292e17
https://hrgoesagile.com/2018/06/01/ziele-in-agilen-unternehmen/
Referenzen zu Effectuation:
https://www.effectuation.at